Mogicはかんがえる

少人数+ソフトウェア+サーバやロボットの組み合わせで
新しい時代の会社経営を進めています。
そのプロセスの一部をこのコーナーでお伝えできればと思っています。

代表取締役 山根陽一

2021.05.25

斬新さ、見晴らしの良さ、緑の多さ

子会社の新しいオフィスのために、物件を探しています。

Mogicのオフィスと近い方がよさそうということで、石神井近辺で探すのですが、なぜかピンとくるものがありません。

物件を眺めながら思うことは、こういう時にこそ心の奥に潜んでいるイメージがスーッと浮かびあがってくるんだなあということです。

ドアのノブが丸すぎるとか、どうしても物件の名前がフィットしないとか、部屋の雰囲気はいいけど窓が少ないとか、廊下のオブジェが違うとか、いろいろ気になる点を列挙していけば、反対の視点から求めているものにフォーカスがあたってきます。

結果として僕らが求めていたものは、斬新さ、見晴らしの良さ、緑の多さでした。

一般的にオフィスといえば、交通の便だったり、ブランドのある地名だったり、広さだったり、IT設備が求められますが、違いました。

思い返せば、Mogicの過去のオフィスはいずれもデザイナーズ物件で、みんなから「カッコイイけど冬は寒く、夏は暑い」と呼ばれるものばかりです。

過去と同じ基準で選ぶと知見(=寒くて暑い)がたまっている分、周囲からは反対されそうですが、うまくやりたいものです。

2021.05.17

うまく「戦略」を作れないワケ

「将来にむけて、どういうビジョンや戦略を考えていますか?」といわれて、はたと困ることがあります。

こうなったらいいなという方向はあるものの、プレゼン資料にまとめることもなければ、発表会をすることもないからです。

方向性はざっくりと「21世紀の半ばごろに役立てるように、まず教育にアプローチ」だったり、「はたらく人が自分の仕事に充実感を持つ」だったり、「関わる人に希望を持ってもらえるようにする」とか、たくさんあります。

それ以上に細かいものはありませんから、話すことがないのです。

一般的には、KPIとか戦略、戦術、ミッションとか、ビジョンが必要とされますが、なくていいかなあとここまでやってきました。

組織がそこまで大きくないから、それでもいいんだよという意見もあるでしょう。

しかしながら、組織が小さくても揉めたり、うまくいかないときはうまくいかなくなりますから、少し違う気もしています。

そんなモヤモヤにしっくりくる文章があったので引用します。

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数学する身体
https://www.shinchosha.co.jp/book/339651/

人間が人工物を設計するときには、あらかじめどこまでがリソースでどこからがノイズかをはっきり決めるものである。

この回路の例でいえば、一つ一つの論理ブロックは問題解決のためのリソースだが、電磁的な漏れや磁束はノイズとして、極力排除するようにするだろう。

だが、それはあくまで設計者の視点である。

設計者のいない、ボトムアップの進化の過程では、使えるものは、見境なくなんでも使われる。

結果として、リソースは身体や環境に散らばり、ノイズとの区別が曖昧になる。

どこまでが問題解決をしている主体で、どこからがその環境なのかということが、判然としないまま雑じりあう。
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もう一つよく質問されて困ることがあります。

「どうして年齢や国籍が違うダイバーシティというか、多様性を目指されたのですか?」です。

答えは「目指したんじゃないんだけど」なのですが、さすがにガッカリされそうなので、少しだけ格好をつけた返答をします。

石神井という場所で心地よく参加してくれる人を募ってきたら、こうなってしまった、であって設計通りではなく、適応の結果なんです。

ある時点で立てた戦略が時間とともに無効化されるを眺めているのか、戦略を正当化するためにノイズを排除するのか、それとも戦略を小刻みに変え続ける戦略なのか。

どうにも自分一人で抱えるには大きすぎて、多彩な情報があちこちに流れているので、うまく「戦略」を作れないようです。

2021.05.12

365個のスタート地点

20代で働いていたころ、周囲から「30代半ばになるとプレイヤーとして現場で活躍するのは限界だからマネジメントの練習をはじめないとな」と言われてきました。

なんとなく腑に落ちなくて、本当にそうなのかなあと思いながら、30代で新しい分野の会社を立ち上げ、現場でも働いて40代になった頃、世の中では人生100年時代といわれるようになっていました。

人生100年時代のベースにあるのは、ずっと学びつづけて、新しい可能性を模索して、長く働くということかと思います。

その点からいけば、現実問題としての異分野への参入障壁はさておいて、途中に何度でも新しい業種や職種、現場にもマネジメントにもチャレンジしてもいいということになります。

実際、もし35歳からマネジメントだけに専念すれば、定年が70歳だとすると35年もマネージャでありつづけるので、個人的にはなかなか窮屈だなと。

一方で、「ずっと学びつづけて、新しい分野に挑戦しつづける」のはちょっと重荷に感じるかもしれません。

そんなにトライばかりが人生じゃありませんよ、という人もいるでしょう。

ですから、インターン生にも伝えているオススメが一つがあります。

とりあえず1日1つだけ新しいことをはじめて、1年後にその記録を振り返ってみるのです。

毎日に少しのうるおいが出ますから、やってみるのは悪くはありません。

大それたことをする必要なくて、コンビニで食べたことのないスイーツを買ってみるもよし、左手でフォークをつかってみるもよし、新しいサービスを使ってみるもよし、使ったことのない言葉を口にしてみるもよし。

それでも1年分だと、365個のリストができてきます。

そうしてから、今一度考えてみてはどうでしょう。

365個もリストがあれば、何か1つぐらいは新しいことへのスタート地点になるものです。

2021.05.06

リデュース・リユース・リサイクル

持続的な社会に必要とされる3つのRとして、リデュース・リユース・リサイクルがあります。

ゴミになりそうなものをはじめから減らすリデュース、同じものを何度も使うリユース、回収して新たに素材を作るリサイクル。

目に見えるモノでは考えやすいのですが、目に見えない資産ではどうなるのでしょう。

会社において目に見えない資産で代表的なものは、ブランドやサービス、ノウハウやチームワーク、マネジメントやカルチャーがあります。

まずは「これらにどうムダが発生しているのか」を判断しないと動けませんから、そこを考えていきます。

ムダになったブランドやサービス、ムダに感じるノウハウやチームワーク、ムダをうむマネジメントやカルチャー。

Mogicでいえばシンプルで「はたらく人や関わる人が満足しやすいものかどうか」で、ムダかムダじゃないかが決まってきます。

はたらく人が仕事をして満足感を得られないようなサービスはやめて、効率的だけどはたらく人が成長できないようなノウハウは持たず、関わる人が首をかしげるマネジメントは必要ありません。

かつて有効だったけど今では貢献できなくなった例として、オフィスでのイベント運営があります。

コロナ禍でみんなが集まって楽しさを共有したイベントはなくなり、オンラインチャットと動画配信を軸とした新しい表現にうまれかわりました。

あとは過去に出したサービスでも将来性が見えなくなったら解体して、その知見を次のサービスに組み込んだりしてきました。

提供サービスをやめるのも一つの方法だといえます。

持続的であるということは静的にも感じられますが、絶えず自分たちの仕事に価値があるかを見直すという意味でダイナミックなものなのでしょう。

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