Mogicはかんがえる

考えられるだけの知恵を注ぐ

プロジェクトの締切りが迫っていて、リソースが限られていたら、まずは間に合わせることが一番大事でしょう。

しかし、そんなに追い詰められた時こそ、ちょっとの手間でずいぶんと未来が開けるなら勇気をもってトライしたいとも思います。

45年前に打ち上げられた探査機ボイジャーが今なお200億km以上先（100AU：1AUは太陽と地球の距離）から電波を送っているのにはそうした秘密が隠されていました。

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Scientific American2022:Voyagers to stars
（日経サイエンス2023年1月）
https://www.nikkei-science.com/?p=68562

いまから60年ほど前、太陽系にある4つの巨大惑星はゆっくり公転しながら整列しつつあった。NASAはこの千載一遇のチャンスを生かすために2機の探査機を建造した。細部までまったく同一のボイジャー1号と2号で、1977年夏に半月足らずの間に相次いで打ち上げられた。

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「最初の4年が主ミッションという位置付けだった」と、ボイジャーのチームから20年間離れた後に2010年にプロジェクトマネジャーとして復帰したトッド（Suzanne Dodd）はいう。「だが、4年のミッションには必要ないが費用が10％増しですむものを加える選択肢があった場合、技術陣はそちらを選んだ。そして上部には特に報告しなかった。」

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「マイクロプロセッサーを積んでいない。存在していなかったから」。ボイジャーを設計した技術陣はこの探査機の運転を助けるのに膨大なコンピュータープログラムに頼るわけにはいかなかった。「ミッションをこんなに長く続けられたのは、ほぼすべてハードウェアに作り込まれていたからだといえる。現在の技術者はそうしようにも方法が分からないだろう。これほどシンプルな宇宙機を現在作れるかどうかも疑わしい。」
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目の前にある課題に、現在考えられるだけの技術で、知恵をしぼりだして、少し先まで余白を考えて作りこんでおく。

すぐに結果を欲しがる僕らは、できるだけ早く正解を探し、可能な限り楽をしたいと考えますが、その反対のやり方があることを忘れないでいたいものです。

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2機が観測を完全に停止した後も、その旅は続く。ボイジャー1号は1万6700年後に隣の星であるプロキシマ・ケンタウリを通過し、その3600年後には2号が続くだろう。さらにその後、2機は何百万年も銀河系の中を周回し続ける。
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すごく長い目でみれば

ちょっと昔に、スキル偏向的技術進歩（または技能偏向型技術進歩、Skill-Biased Technological Change:SBTC）という仮説があり、格差問題の説明に使われてきました。

今までにはない新しいスキルの習得が所得の上昇を生むというもので、そののちSTEM教育という名前になって学校でプログラミング教育が始まり、社会人ではリスキリングとして学ぶことになりました。

参考までにSTEAM教育（STEMの拡張版）をwikiより引用しますと

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STEAM教育
https://ja.wikipedia.org/wiki/STEAM%E6%95%99%E8%82%B2

STEAM教育（スティームきょういく）とは、 Science（科学）、 Technology（技術）、 Engineering（工学）、Mathematics（数学）を統合的に学習する「STEM教育（ステムきょういく）」に、 さらにArts（リベラル・アーツ）を統合する教育手法である

STEAM教育では、生徒児童の数学的、科学的な基礎を育成しながら、彼らが批判的に考え（批判的思考）、技術や工学を応用して、想像的・創造的なアプローチで、現実社会に存在する問題に取り組むように指導する。
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日本では他の先進国と比較して賃金上昇率が低いという論拠に紐づいていますが、本当にDX時代にリスキリング教育を受けて、企業の収益が改善されて、個人の所得が上昇するのかは少し考えてみてもいいと思います。

すごく長い目でみれば、20世紀の産業革命後に生まれた所得再分配の話かもしれないですし、自分の一生をどう過ごしたいかの話かもしれません。

きたかぜ、このはをはらう

びゅうと吹く風が楓の葉を散らすと、ぐっと寒くなってきました。

1ヶ月後の今日はクリスマスを越えて正月間近ですから、正直マジかという気持ちです。

せっせとツリーを飾りつけている隣で年始のお飾りを作っていて、なんともせわしい年末モードに入りました。

今年の初めに立てた抱負を見返せば、雲間にうかぶ月のように、見えてること半分、見えてないこと半分。

本当は間に合わないとわかっているのに、慌ててやろうとして、しわ寄せ師走で全力ダッシュしています。

成長を信じられるもの

「成長を信じられるものにお金や時間を使う」

というのは分かりやすい表現で、投資する判断基準になります。

会社でいえば、おしゃれな内装工事は成長につながるのか、新サービスを立ち上げれば成長につながるのか、働く人が増えれば成長につながるのか、目立つ広告を出せば成長につながるのか、カスタマーサポートを手厚くすれば成長につながるのか、たっぷり教育するのが成長につながるのか、という問いに答えやすくなります。

個人でも同じで、おしゃれをすれば成長できるか、新しいことをはじめたら成長できるか、働く時間を増やせば成長できるか、ソーシャルでアピール上手になったら成長できるか、健康や人間関係に気を配れば成長できるか、毎日勉強すれば成長できるか、というものです。

そうやって判断を重ねてくると、「自分にとって信じられる成長とは何か」「その成長は本当は誰のためなのか」という一つ上のレイヤーの話になってきます。

それは自分たちしか分からないのですから、問いに答えながら信じられる煌（きら）めきを彫琢するしかないのです。

議論する文化、そのはじまり

Mogicはもともと社内でテーマを深く掘っていく文化があり、その源流は役員2人の会話にあります。

10数年前から週に3回、合計3時間以上は話していて、いつも会社やビジネスからほど遠いネタではじまります。

最近では

「若い頃に格闘家アンディ・フグのキックを受けたことがあって」
「メジャーでは、最近iPitchというマシンで投手のボールを再現していて」
「うちの子がスマホをやってると、犬の世話をしなくなる現象があり」
「ローマ軍、重装騎兵の装備が結構すごくて」とか

まったく関係ない話なんですが、気がつくとビジネスや経営に通じる知見へとつながっています。

よくよく考えれば、いろいろと異なる事象から本質を抜き出すのが経営なので、そのトレーニングになっているのかもしれません。

躊躇うことはありません

コロナ禍ですっかりなくなっていた結婚式にひさびさ出席しました。

働くメンバーのご親族と話をしていると

「会社として、一見ムダに思えることをそうじゃなく成立させているのがすごいと思う。働くのが楽しそうだもの」

と、ありがたい言葉をいただきました。

周囲からそう見られていることがなによりうれしいものです。

人生の長さを80年として、20％相当の16年分が楽しくて80％の64年分を我慢しているより、64年楽しくて16年我慢してる方がいい気がします。

もう少し期間を短くして、1年のうち292日を我慢してるより、292日楽しい方がいいと思っています。

さらに短くして、1日に働く7時間でも考えは同じです。

極端な仮説として、人生の楽しい時間の総和は1日の楽しい時間の総和の延長にあると考えれば、1日単位でも働く意義をおろそかにはできません。

そうなってくると、働く＝依頼された仕事をきちんとこなすということと、個人が感じる楽しさを重ね合わせて同時に成立させるという命題が生まれてきます。

一番いいのは同じ仕事内容にも関わらず、本人が我慢ではなく楽しいぞ！と思えることでしょう。

そのためには長い時間をかけて、いろいろな機会で、いろいろな人の、いろいろなものの見方を学んでいくほかないと思っています。

その結果、普通は会社がやらないイベントの展開やサービスづくりになろうとも躊躇（ためら）うことはありません。

さようなら、クッキング部

コロナ禍以前にクッキング部という活動があり、仕事中にしょっちゅうお菓子を作っていました。

だいたいインターン生が巻き込まれて、屋上でぎんなんを焼かされたり、コーヒーの生豆を焙煎したり、小麦粉をこねてクッキーを作ったりと、今ではいい思い出です。

が、時代は過ぎて情勢が変わったということでクッキング用品をバッサリと捨てました。

鉄のフライパン、木製の小皿、陶器の大皿、スプーン、箸、茶碗、マグカップ、ガラスの装飾皿、トルティーヤマシン。

これで厚岸直送の牡蠣をもらった時にパーティしたな、わざわざトウモロコシの粉を取り寄せてあれでタコス作ったなとか、それにコロッケを山盛りに積み上げてたなとか、懐かしいことばかり。

大量のクッキング用品がなくなったついでに、ディスプレイしていたDIY棚も解体。

さみしさ半分ですが、すっきりも半分ということで新しい企画が走りはじめています。

パッと輝く瞬間を追い求める

新しい期がはじまる頃、ちょうど1年前に考えた予想がどのレベルの精度だったかを調査しはじめます。

あちこちで話したり、書きちらしているのでそれを一つずつ丁寧に集めて、何がズレたかをみるのですが、不思議なことに年を経るごとに予想と現実の差が少なくなってきました。

もちろん、差を生んだズレの要因を見つけて対処してきたからですが、一番大きいのは予想のグラデーションがついてきたからだと思っています。

自分たちがコントロールできるものは予測度90％で見積もりますし、近しい外部の人と組むものは予測度60％の粒度にし、まったく新しい事業プランなら予測度15％といった感じです。

この予測度は漠然としたものではなく、要素をどのぐらい網羅的に洗い出せているか、その要素ごとの変動幅はどのぐらいか、要素間の相互作用はどのぐらいで、どの順番で影響するのか、要素自体の強度は増減するかを総合して決めます。

予測度が決まったら、あとはそれを表現する算式を作ってコンピュータにシミュレーションをまかせたり、図形記号を使ってフローを読み解きます。

新しいサービスを出すプロジェクトを例にとりますと

プロジェクトマネージャ1名、デザイナー1名、エンジニア1名の合計3名。うちデザイナーは経験が浅く、新しいサービスは未知の技術を使いたい、およそ4ヶ月で作りたいとして予測度は80％です。

予測できない20％は、主にメンバーの成長度合い、未知の技術の利用可能性と代替の選択肢、コンセプトのまとめ方、他の仕事との兼ね合いですから、そこの変動性を適切な幅におさえるようにプロジェクトを要所ごとに締めていけば、おそらくできるでしょう。

だからといって、予測度を高くするばかりでは芸がありませんから、いつも予測度が低いものを織りまぜてパッと輝く瞬間を追いかけています。