Mogic株式会社

2017.09.20 posted by 山根陽一

ものの見事に、残業をしない雰囲気

Mogicは19時が定時です。19時5分を過ぎるころには半分は人がいなくなります。

半分以上が自転車通勤か、徒歩通勤なので、ダラダラ会社にいてしゃべったりするかと思いきや、逆に潔いぐらいスパッと帰宅します。

そして19時30分前には誰もいなくなります。

たまに20時前まで何かやっている人がいたりしますが、4Fから地下1Fまで全部を一人で戸締り確認しなければならないので大変です。

そのため、やはりみんなが帰りそうな時に一緒に帰った方が得策なので、早めに帰っとこうという雰囲気になります。

会社が設立された当初から残業禁止できていて、それは人が増え、やることが大幅に増えた今でも変わりません。

それが私たちのスタイルなのだと思います。

2017.09.04 posted by 山根陽一

卒業後の、教育コストを誰が負担するのか

日本では学校を卒業するまで誰でも教育を受けられる環境にいます。

しかし、学校を卒業した後に社会でうまく生きていくための教育コストは一体誰が負担しているのかと考えます。

会社でしょうか、個人でしょうか。

最近のグローバル調査レポートをみると、企業側は欲しい人材が不足しているといい、学生側は希望する企業や職種に就職できないという、何か大きな溝を感じます。

要は、企業が求める人材になるための教育コストを、企業が負担するのか、個人で負担するのかということなのかなと。

私たちがいつも考えていることは、今の教育コストが半分か、1/3になれば企業も個人も負担しようという気になるのかなという仮説です。

ヨーロッパへ増え続ける難民の受け入れ問題も、その根幹の一つは言語や職の教育がどれだけうまくいくかということに結びついていると考えています。

今後さらに重要になる教育という投資活動をあらゆる角度から検証していく必要があります。

2017.08.21 posted by 山根陽一

戦略的な肌感を、組織で感じて、自ら動いていく

戦略的な肌感という謎めいたタイトルをつけたかった都合上、難しく書いてしまいましたが、、、

企業がどこを攻めて、どこを攻めないようにしていて、何をするべきであり、変化があったらどう対応して動くべきかをメンバ全員が理解していると強いかなと思います。

日頃から、各自が何をテーマにすべきで、何にトライすべきかを考えて失敗してそれを受け入れる土壌がなければ育たないものなのかなと感じています。

あれやれ！これやれ！は短期的にとても有効ですが、従来の法則が通用しない場面だと途端にあたふたして動けなくなるので、いつもの当たり前の作業でも、みんなが何か新しいことにトライしているかが重要なベンチマークかと考えています。

2017.08.18 posted by 山根陽一

フォーカスを定めない、スピード感

ビジネス戦略の基本でいえば、何かにフォーカスを定めてそこを掘り下げるのでスピード感がでるのであり、1点突破することで競争に勝てるという原理があります。

しかし、本当に1点に絞ることがスピード感が出る理由であり、競争力がつく理由であるのかはうまく説明がつきません。

1点に絞ることで思考停止してしまうリスクが出るのではないか、絞ることで戦うフィールドがずれた時に最大のダメージを受けるのではないかと考えたりします。

フォーカスを定めなくても、スピード感が出たら、いいとこ取りになるからいいよなあと思います。

2017.07.28 posted by 山根陽一

不確実さに乗っかっていく

今日から2週間先のプランをきっちり作れば少し安心しますが、それはここ2週間内に起こるであろうハプニングやチャンスを除外して臨むことに近くなります。

もし確実性が高い環境であれば、それは有効でしょうし、もし不確実性が高い状況であれば、それは大きなリスクになります。

同じように、1年先の事業計画を「今」立ててしまうことはどのぐらいのリスクがあるのかと、ふと考えます。

不確実性は予想できないことと同義だとすれば、敢えて予想しない方法論を編み出すことも重要です。

2017.06.23 posted by 山根陽一

真似られる＝業界のリーダーシップ、の先にいくこと

最近、eコマースの、とある分野のパイオニアの方から相談を受けました。

「自分たちが苦労して切り開いてきた商品や手法が他の企業にどんどん真似られているのが悔しい。どうしたらいいのか？」という内容でした。

そこでいろいろ話していて一つの結論になったことが、「でも見方を変えると、真似られること自体が名誉ですよね」ということです。

仮に自分が何かを真似ようとした心情を考えて、なぜそうするかといえば、それがいいものと暗に認めているからだし、将来性がありそうと感じたから真似るのだと思います。

先が暗いと感じるものをみすみす真似たりしないからです。

なので、「真似られる時点で、業界のリーダーシップをとっている勲章と自慢してもいいのではないでしょうか」という結論になったわけです。

これはドラッカーがいっていたことでもあり、真似られなくなったらなったで、リーダーシップがなくなった悲しさが出てくるように思います。

別の角度から、この事象を眺めてみると、今の時代ではごく当たり前のことかもしれません。

世界各地を見ても、1つの優れたアイデアはその時がブルーオーシャンでも、一瞬でレッドに沸騰しているように思います。

イギリスの伝統あるタクシー業界とUber対立でも、中国の自転車レンタルビジネスにしても、インドネシアのバイクタクシーにしても同様のことが起きています。

それが当たり前の時代に、次に何をすべきか、それこそが問うべき課題だと考えています。

2017.06.09 posted by 山根陽一

仕事をしている楽しさは、どこにあるか

例えば、「資料を作る」という作業があったとして、それが誰かの心に届き、何かを伝えられるとリアリティを持てれば俄然やる気がでるものです。

しかし、ただやるべき作業としての「資料を作る」では、作る早さや分量といった個人的な目標以外ではやる気は起きにくいように思います。

チームでプロジェクトを動かすとき、部門の会議をするとき、いろんな局面で「この人にこんなメッセージを届けよう」と意識するような、ちょっとした仕掛けをよく考えます。

とかく会社にいるとすぐにあらゆるものが「期日内にやるべき作業として硬化」しますので、充実感が失われていきます。

本当にそれはやるべきことなのか、誰に何を届けることなのかを、日々問いかけていきます。

2017.03.27 posted by 山根陽一

目に見えない資産の取り扱い

ITを基盤としたビジネスは特にそうなのですが、手にとって見ることができません。

電源をパチンと切ってしまえば、人と机とオフィスフロア以外にはありません。

しかし、電源を入れておくといろんなことが可能になります。マーケティング、ブランディング、経理、デザイン、開発などが人とともに動きはじめます。

自社のサービスを作るプロジェクトの進め方やブランディングの方法、新しくインターンを採用した後の教育の仕方など、日々少しずつ、目に見えない資産を積み上げていきます。

目に見えないので結果が欲しくて我慢しきれない人も出てきますし、どんな資産がどう運用されてリターンを生んでいるか分かりづらいという人も出てきます。

それをメンバが腑に落ちるには、やはりある程度の時間をかけて、「なぜか少しずつ楽になってきている感」や「なぜか少しずつ結果が出てきている感」が出てきた時に、「ほら、目に見えない資産が回転しているからだよ」と伝えてあげる必要があると思っています。

Mogicはかんがえる