Mogicはかんがえる

アイデアのロッククライミング

考えを推し進めるときに、よくみんなで紙に連想するものをどんどん書いていって、「考えの枝」を作ります。

アイデアを出すときのツールとして有名なマインドマップのような丸と線ですが、使い方は異なっています。

複数人がそれぞれに考えの枝を作っていき、最後に全員の考えの枝を眺めて、メンバー同士のどことどこが結びついたり、チーム全体としてどこがより空白なのかを把握します。

それにより、「日頃から考えすぎている」部分をあえて捨て、考えていなかったところに新しい課題をみつけ、そこを足がかりにまた登っていきます。

先はまったくみえないのですが、なぜか登っているような感覚に襲われるので、アイデアのロッククライミングと呼んでいます。

ロッククライミングと同じなのか、慣れていない人は最初、登りつづけることへの恐怖があるようです。

サービスやプロダクトの特徴に応じて、毎回作り方を変えている

入社したばかりの人に説明していて気がついたことがあり、それは「Mogicは、サービスやプロダクトの特徴に応じて作り方を変えている」という事実でした。

何気なく進めていたので気がつかなかったのですが、敢えて標準フロー化していないんだなと。

例えば

・あるプロジェクトは、プロデューサが機能要件は決めるけど、管理ツールなどの画面設計はすべてエンジニア主導

・あるプロジェクトのLearnO（eラーニング）のカスタマイズは、デザインコンセプトからデザイナー主導

・某クライアントのサービスは、セールス側の要件定義が主導

・今度リリースするポートフォリオの2ndバージョンはコンセプトからデザインテイストの議論に8ヶ月以上費やしたのち、画面設計図はなく機能リストからデザイナー主導でいきなりデザインからスタート

となっていたりします。

なぜこういうことになっているかといえば

・ゴールとするサービスやプロダクトから逆算すると、どの職種の誰がどう起点を作ったのが最適なゴールか、毎回考えながら進めている

ということのようです。

フローの標準化などからいえばおかしなことですが、何かとても重要なやり方だと思っています。

コロッケでパーティをする

Mogicは今のオフィスに移ってから、毎年6月にコロッケパーティなるイベントを開催してきました。

そもそもオフィスの屋上がいつでも自由に使えるので、何かやりたいよね、というところがありました。

ある日の夕方、いつものように次に食べたいおいしいものの話をしているときに、夏のはじめにコロッケを山盛り乗せて、ビール片手にコロッケだけを食べまくりたいというアイデアが生まれました。

よくIT系の企業だと、ピザパーティというものがありますが、なんかアメリカかぶれしてて、日本の心を大事にするならコロッケでパーティだよねという感じもありました。

そうして、Mogicで日頃からお世話になっているパートナー企業の方々やフリーランスの方々を招いて、屋上でコロッケパーティをはじめて、今年でもう3回目になります。

今回から屋上ではなく、地下〜2Fまでのパーティになりましたが、人数が多くなりすぎ、石神井近隣の方を中心としたご招待に切り替わりました。来年はどういう形かわかりませんが、何かまた新しい趣旨でトライする予定です。

ある日の夕方の何気ないコロッケ話から、地域の方々を結ぶ場になってきたことが、石神井という地域で会社をやっている醍醐味の一つだなと感じています。

アウトプットをレビューする中で生まれるもの

チームワークのあるリーダーシップを作っていくには、メンバーのアウトプットにどのぐらいのクオリティでレビューを返せるかが大きく関係しています。

メンバーのアウトプットにはいろんな種類があります。

デザイン、企画書、システム、経理書類、日常会話、会議での議論、メール報告など。

どのアウトプットにどのタイミングでどういう指摘をするかみんなを取りまとめる人は十全に考える必要があります。

たとえ内容のいいレビューやアドバイスでも、タイミングを間違うとまったく相手に届かないことがあります。

大雨の朝に、その人が会社のドアを開けた音の感じで判断して、話しはじめるのか？

いつもの定例会議の冒頭からきっちり言いたいことをいっていくのか？

1対1の時間をとってもらって、夕方の公園でソフトクリームを食べながら話しはじめるのか？

それはとても重要なことだと思っています。

どうすればレビューのクオリティを上げられるか、それは相手のことをどのぐらいよく見ていられるかにかかっている気がしています。

小話（こばなし）から、はじめよう

プロジェクトの会議で、最初にまず議事進行役から必ず数分の「小話」をしてもらうことからスタートします。

小話というのは意外に難しくて、テーマを自分で設定し、ちょっとした前フリからオチをつけるまでの起承転結が必要になります。

小話の内容自体はなんでもいいんだと思います。

でも、自然とその小話に、その人がこの数日に生きている何かが透けてみえてきます。

その会議に入るまでの時間に何を感じ、何に喜び、何に疑問をもったか。

もし何も意識せず、そのまま会議に臨みつづけたとしたら、何度目かの会議で話に詰まってしまい、メンバーから笑いながらつっこまれます。

小話をしなければいけないんだという1週間が積み重なり、今を意識的に生きていくトレーニングになればいいなと思っています。

複雑さに対応していく

日々感じることは、年々周りの状況も発生する課題も複雑になり、難易度が上がっているということです。

複雑さと簡単さの境界に明確な区切りがあったり、境界をまたいだ時に何かアラート（警告）が上がったりすれば簡単なのですが、その逆でどこからが複雑でどこからが簡単かを把握できないことが問題を難しくしています。

一つだけわかっていることは、複雑さが上がった状況や課題にはミスする人が多くなることです。

それも連続的に多くの人にミスが増えていく傾向にあります。

いまから将来に向けてデータ量が膨大に増え、あらゆるものにIPアドレスが振られることを考えると、普通に複雑な状況になっていくことは避けられません。

では、将来から迫ってくる複雑さに会社という組織としてどう対処するか、それを数年先を見越して対処する必要があると考えています。

複雑さに優秀な一人が対応するのか、チームで対応するのか、私たちは後者で模索しつづけています。

ビジネスをプロファイリングする

プロファイリングといえば犯罪心理学を思い出す人が多いと思いますが、汎用的にいえば「網羅的に解析した結果から、行動する人の特徴を割り出す手法」ということができます。

ビジネスをプロファイリングするとは何か？

ビジネスとは未だ見えない将来の誰かにサービスやモノを販売する流れです。

もし仮に「未だ見えない将来の誰か」が今の段階で100％予測できたらどうでしょうか？

とてもビジネスをするのが楽になります。

しかし、当然ながら100％は予測できません。

ただ、もし10％だけ将来を見える人と、30%だけ将来を見える人がいたとしたらどちらが有利かと問えば、後者になります。

では10％と30%の差はどうして生まれるのか？

そして、ビジネスでそういう差を生むことは可能か？と問いを立ててみます。

おそらく差が生まれるのは、「普通の人が目に見えないものを見えるように考えているかどうか」という意識の問題であり、ビジネスにおいてチームワークで実践することは可能だと考えています。

研修の前に、自ら学びたくなる場を考える

ここ1年社内メンバーが増えてきたこともあり、チームワークや教育について考えてきました。

また、eラーニングシステムを提供する企業としても重要な課題となってきています。

一つの重要な問いとして、人はどのタイミングで最も自ら学びたいと思うのか？というものです。

仮に研修カリキュラムが豊富で、高度であったとしても、学ぶ側にその「用意」がなければ意味をなしません。

研修＝退屈な授業というイメージが先行しがちなのも、その「用意」なしにただ講座を受けている可能性があります。

まず、自ら学ばねばならないという意欲や課題意識を生みやすくするのは、自分がこれまでにない新しい環境に置かれることが挙げられます。

例えば、長年経理を担当してきて、最近人事を担当するようになってきたとしたら、やはり何とかキャッチアップしなければとなります。

また、30代に入り、プレイヤーから管理職になったときも同様です。

ということで、教育の前に自発的に学びたくなる環境の変化を設計する必要がでてきます。

中長期的に会社に教育を根ざしていくのであれば、リポジション＝公式、非公式な環境の変化を作っていくことも重要だと考えています。