Mogicはかんがえる

アップサイドとダウンサイド

商品としてのクラウドサービス開発は、社内で合意を得やすいものです。

契約にいたれば売上や利益になりますから、あまり反対する理由がありません。

あるとすれば、売れなかったときにどうするんだというぐらい。

他方、クラウドサービスを支える土台なのに意外と開発しにくいのが社内の業務システムです。

おそらく商品とは違い、一つ一つの業務フローが損益と直結しづらいからでしょう。

業務をシステム化したところで利益になるのか、ムダにならないのか、メンテナンスの手間がかからないかといった声が少なくありません。

しかし本当は感覚的に分からないことこそ、一度どのぐらい大事かと推定してみた方がいいのです。

例としてクラウドサービスの業務をすこし切り出してみます。

問い合わせを登録する、問い合わせに返信する、相談を受ける、見積を出す、契約書を結ぶ、請求書を送る、入金を確認する、経理処理を行う、データ分析する。

これらに概算でかかる時間を入れてみます。

1件あたり
・問い合わせを登録する：5分
・問い合わせに返信する：5分
・相談を受ける：15分
・見積書を出す：15分
・契約書を送り、締結する：30分
・請求書を作り、送る：10分
・入金を確認する：10分
・経理処理を行う：15分
・データ分析する：15分
総時間：2時間

というベースを作ってから件数を拡張していきます。

10件なら20時間
100件なら200時間
1,000件なら2,000時間

と単純に導くことができます。

仮に1時間の価値を低くみて5000円とすると、10件で10万円分、100件で100万円分、1000件で1,000万円分。

もしこれが1ヶ月あたりの数字だったとしたら、永続的に10万円から1,000万円が浮くはず。

つまり、それらを売上の積み上げからまかなうより業務システムの効率化が確実で持続的だと考えられる。

しかもこの計算は部分として切り出しているので、本当は業務同士が連結していて乗数効果となりえる。

ビジネス風味でいうと「アップサイドの効果は無限、ダウンサイドの影響はかけた開発コストだけ（実は機会損失もあるけど免除）」という想定条件。

日常用語でいいなおすと「うまくいったら効果絶大、ダメでもかけた手間を失うだけじゃん」。

というのが信じられるなら、よっこらしょと業務システムを作ってみるのです。

まず小さな業務システムを作り、実際に浮いた時間を計測する。

予定通りか、予定以下か、予定以上か。

予定通りじゃないとしたら、なぜ外れたのか。

ただひたすらに何世代も作り変えていき、やがては誰もが便利だなあという日がくればしてやったり、なんてね。

夏のアプリ開発、奇妙な噂話

いつとなく雨が降りはじめるころに、夏のアプリ開発がはじまります。

ご存知ない方のために補足しますと、Mogicでは年3、4回ほど実験的な無料アプリを短期決戦で作っています。

新年を祝う年賀アプリ、ジョーク満載のエイプリルフールアプリ、思いつきの社内エンタメアプリ、最後に今から取り組む夏休みアプリ。

【年賀アプリ】https://microtech.mogic.jp/category/01002000
【他エンタメ】https://microtech.mogic.jp/category/01005000
【季節アプリ】https://microtech.mogic.jp/category/01001000

例年ならインターン生を集めてスタートさせるのですが、今回は特別に社員だけでやることになりました。

というのも、ここ数年社員の間で奇妙な噂話があったからなんです。

それが起きるのはいつも空いたペットボトルや缶ビンを少し離れた回収場所に出す時のこと。

途中でしばしば見知らぬ誰かに呼びとめられるというんです。

それも普段めったにないような奇っ怪なシチュエーションで。

ある人いわく「髪をふりみだした老婆にきつく問いつめられた」

ある人いわく「子どもが笑いながらずっとついてきて褒めてくれた」

ある人いわく「後ろ向きに歩いている人が前にいてバッチリ目があった」

という、にわかに信じられない話ばかり。

これはきっと妖かし、または目に見えない何かの仕業に違いないぞ。

そう盛りあがっていたら、フッと導かれるように自分たちの体験を再現する夏の夜のアプリを作ることになっていました。

これからアプリを開発するので、結局いつものようにうまくいかず肝を冷やすのでしょうからリリース日は不明です。

今回はじめてのウェブブラウザで3D操作できるアプリ（のはず）ですのでそこはご期待ください。

無限にみえるオプションの果て

Mogicの社内がワサワサ、バタバタしていることはほとんどありません。

のんびりしてるといわれればそれまでですが、経営の視点でいえば「目の前の仕事に対応してない」からだと思っています。

今日のことを今日判断するんじゃなくて、はるか地平線上にある選択の可能性を今日考えておく。

「はるか先って、いつのことなの？」と問われれば「少なくとも半年、長くて数年、10年先に起きそうなこと」が答えになります。

前にも「桃栗3年、柿8年という体感」という記事でふれたようにとにかく長めにとらえています。

「じゃあ、なんでそんな先のことを考えるの？」と問われるなら「ベースはオプション取引のスキームを使ってるから、誰もがパッと判断できないような未来がいいんです」と答えています。

オプション取引、ちょっとなじみの薄い用語がでてきました。

分かりやすくするためにギリシャの哲学者タレスの話を引いていきます。

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オプション取引
https://w.wiki/EJEy

紀元前6世紀、ギリシャのサモス島にタレスという学者がいた。

彼は数学や天文学に通じ、紀元前585年に起きた日食を予言したと言われるが、貧乏をしていたので、ある者が「お前のその学問は、いったいなんの役に立つのか」と罵った。

そこでタレスは学問で実際に金を稼いでみせようと出かけていって、島の特産であったオリーブから油を搾る石臼を持っている男にいくらか金を払い、オリーブの収穫期に臼を借りる予約をした。

数か月後、その年のオリーブは大豊作になり、島の石臼はのこらず必要になった。

タレスは石臼を高値で又貸しして利益を得たという。

これが世界史上初のオプション取引とされる。
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おもしろいのは、未来にうまれる価値（オリーブの大豊作）を今日のちょっとした判断（いくらかの金）で予約できたということ。

「未来なんて分からないさ」と割りきるんじゃなくて、ありそうな未来に少しだけ賭けておく。

ちょっとだけ先取りして、ヘンゼルとグレーテルのパンくずのようにわずかなしるしを残しておく。

通る“はず”の帰り道のために、先に失っていいモノと後で得られるだろう価値を天秤にかける。

不確実な未来という無数の分かれ道を前にして、ほんのすこしのシグナルを受けとる。

まあ、まあ、そんな感じで格好をつけてしまいました。

きっと次のような反論があることでしょう。

「未来の分岐は膨大にあるから、全部は考えられないじゃないか」
「未来っていっても6ヶ月先なのか、24ヶ月先なのかで違うし」
「未来の3ヶ所に選択肢が3つずつで27通りって、検討だけで日が暮れる」
「小さなリソースを前借りしすぎると結果的にかなりの量になるじゃん」
「予想できないことが起きるんだから、考えるだけ意味ないよ」
「複雑に考えすぎて、動けなくなるんじゃないか」
「どうやればいいか、まったく分からないし」

そうです、分からないから大変なんです。

大変だからこそ、時間を見つけてはあれこれと想定してオプションを作り続けて来るべきときがきたら一つ一つ取りだして丁寧に検証するしかない。

可能性というものの前提として外れることが多いから、作ってから後で見直し、作っては見直しをくりかえす。

作りすぎてもダメだけど、作らなすぎてもダメ、だからひたすらに続ける。

次第につくるべきオプションとつくらなくていいオプションが見えてくる、はず。

無限にみえる取り組みの果てに（これを純粋持続というなら）、いつか直観と呼ばれるものにたどりつけるのでしょうか。

成果はさておき、こういうの嫌いじゃないのでついクセで作ってるようになったかな。

余白というセーフティネット

社内あちこちから「余白を作って」「余力を考えて」「余裕を持たせて」と聞こえてきます。

もちろん精神衛生からいえば、ゆとりはいいものです。

しっかりと準備して、じっくりと進められますから。

ゆとりがあることで、自分たちらしく仕事を進められる。

なんて理想論をいうこともありますが、本質は現実的な対処から導かれたものです。

なぜ余白を作るのか？それがはたらく人だけのためじゃないとしたら？

答えは、組織の運営を自律的かつ自動的に補正するため。

そのための理論的な土台としてパーキンソンの法則を利用しています。

まずはイギリスの政治学者が提唱した有名な法則から

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パーキンソンの法則
https://w.wiki/mP8

元々は、英国の官僚制を俯瞰した結果として、官僚達が自分達の相互利益のために、仕事を作り出して行政運営を実施し、それに見合う部下を新たに雇い入れ、予算が得られれば得られた分だけ、官僚達が増長してゆく様子を示した法則であった。

パーキンソンの法則を一言で言うと、例えば、役人の数は、仕事の量とは無関係に増え続けるという説明が可能である。

具体的な法則としては

第1法則
仕事の量は、完成のために与えられた時間を全て満たすまで膨張する

第2法則
支出の額は、収入の額に達するまで膨張する

以上の2つから成る。

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端的にいうと「ほっとけば、あればあるほど使っちゃう」です。

もう少し会社の業務によせてパーキンソンの法則を改変してみます。

第1法則
個人において、仕事の量は勤務時間を全て満たすまで膨張する

第2法則
会社において、予算の費用額は予算の売上額に達するまで膨張する

この第1法則から導かれる予想解は

・最初は仕事量を抑えるが、経過するほど残業の確率が上昇する
・勤務時間がある限り、本当はもうしなくていい仕事を見直すことはない

とか

第2法則から導かれる予想解は

・売上が未達であっても、費用は予定どおりかさ増しされていく
・手元にお金のある限り、本当はしなくてもいい仕事を見直すことはない

とか

これら無自覚な膨張を危険だと思うなら、満杯であふれる前にリミッターをかけておくのが最善です。

今の器であふれるのなら、わざと少し小さい器を用意する。

小さい器が先に満ちることで、警報を鳴らすことができる。

普通の器が満杯になるまでに時間があれば、対策をたてやすい。

個人の家計でいえば「給料日のすぐ後に天引きして預金を積みたてる方法」に似ています。

天引きされたのちの給与、つまり小さい器でその月の生活をやりくりする。

小さな器でやれているうちは、うまくいっているとみなせる。

もしも小さな器からこぼれたなら、何かがおかしいと気がつく。

突発的なことで仕方ないなら、積みたてた余力をつかう方法もあるしと。

個人の仕事でいえば、はじめに「余力を考えて」予定を組んでおくと力を使いはたす前に誰かが気づいてくれる。

会社のお金なら、あらかじめ「余裕を持たせて」おくことですっからかんになる前にいらない仕事をやめられる。

そうです、余白とは単なるのんびりした雰囲気や働き方改革のためではないのです。

経営の観点でみればセーフティネットが立ちあがる装置、しかも組織というネットワークが自律的かつ自動的に補正をかける起点となっているのです。

共有フォルダへの忖度と憶測

えいやと捨てる、思いたって捨てる、話しあって捨てる。

4月に組織を変えた勢いで、いらないものを捨ててみました。

あんまりモノはなかったのですが、たくさんあったのがデジタルファイル。

それも個人のフォルダというより、誰かとの共有フォルダのやつなんです。

自分のなら「あああ、あ〜いらないじゃん」と捨てられる。

だけど、共有フォルダにあるファイルだと「あの人、使ってるんじゃないかな」と忖度して手がつかない。

そんな見えない気づかいで積もりに積もったファイル、ファイル。

腐るわけじゃなくて、壊れるわけじゃないけど、どうにかしないとね。

というわけで、顔つきあわせて「これ、いいよね」「日付、古くない？」「なつかしいねぇ」とやってみました。

なんと、なんとの共有ファイル、9割近くなくなりました！

なんていうんでしょうか、こういうのが人にとって一番難しいんだなと。

「誰かが使うんじゃないか」「誰かに必要なんじゃないか」という憶測。

誰か、誰かといってるうちに生まれいづる“知らない誰か”。

その人を探してさまようばかりの、のっぺらぼうなファイルがぞろり。

おお、背筋も凍る怖い話になってきました。

こんな時、抜け出すにはひとつばかり。

うしろを振りかえらず肩よせあってそろり、しかないんでしょうね。

正規化するビジネス行列の先に

原因があり、結果がある、分かりやすい。

原因が3個、結果に濃淡ある影響を及ぼしている、分かりにくくなる。

原因が10個以上、最初の原因が中間の結果を生んだのち他の原因と連鎖的に反応しているとなれば、精査することが大変になる。

長々しい文章にしてみたのは、結果に対する原因の特定って因子が増えるほど難しいよなあと思ったからです。

それでも多くの因子を組み合わせてモデルにする多変量解析、たくさんの因子をあれこれ操作することでブレ幅をシミュレーションする感度分析ほか。

これら応用すべくビジネスの現場に目をむけると、やはり含めるべき因子が多い、多すぎる。

たとえ因子が多くても見晴らしよくできないのかなと多変量解析を細々と調べていたら、生成AIのロジックと相性がいいんじゃないかという応用事例をみつけました。

ということで、まずは多変量解析の概要から

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多変量解析
https://w.wiki/Dvsp

多変量解析（たへんりょうかいせき、英語: multivariate analysis）は、多変量のデータの特徴を要約する方法のことである。データの要約により、データの特徴を単純化し、分析しやすくする。

重回帰分析、主成分分析、独立成分分析、因子分析、判別分析、数量化理論 （I類、II類、III類、IV類）、クラスター分析、コンジョイント分析、多次元尺度構成法 (MDS)。
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続いて現実への応用事例として、人文地理学の手法をみてみると

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人文地理学では、地域分析において多変量解析が重要な手法となる。

1950年代後半以降、計量地理学の理論を構築していくうえで多変量解析が利用されていった。

人文地理学では、重回帰分析による地域間の連結性の把握、主成分分析による都市の内部構造の分析、因子分析・クラスター分析による因子生態分析や等質地域・機能地域の地域区分などが行われる。

地域分析で多変量解析を行う場合は、まず地理行列を作成する。

等質地域の設定を行う場合は属性行列、機能地域の設定を行う場合は相互作用行列を作成し、多変量解析を行うことになる。

【補足】地理行列　https://w.wiki/DvvB
Berry (1964)では、行に属性、列に地域をとり、各行と各列の交点（行列の成分）に当該地域の地理的事象が表示される。これにより、全地域の全属性を行列として表示することができる。
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地理行列、すなわち地理における「属性」と「地域」を行列にして計算の下ごしらえをする。

この着想に生成AIのベースとなる言語行列と近しいものを感じて、もし「職種」や「活動」という成分でビジネス行列を構成できるなら、AIを経由した多変量解析で有益な知見がえられるかもというアイデアでした。

そんな思考実験の先にみえる未来の景観（ランドスケープ）、それはどんなものでしょうか？

そうですね、まず考えられるのは自社、他社かまわずグローバルでリアルタイムに集められる膨大なビジネス行列。

人が取り扱えないほど壮大なビジネス行列を使った演算が経済的な盤上において自社の立ち位置を決め、行動を選択させる。

残念ながらそのロジックはすぐに伝播し、模倣され、あれよという間に誰もが使えるものとなる。

となれば、同大小異なロジックに盲信することで似たような企業として収斂することが最大のリスクとなる。

詰まるところ、大量に演算しようがしまいが現時点と同じような戦略の選定になるのかもしれませんし、反対にごく微視的な差分を見つけて決定的な卓越性を目指すのかもしれません。

心にそんな転写酵素があるなら

たまにはと思って、今回は仕事術のようなものを書いてみます。

うーん、仕事術、ベースにあるとすれば「面倒だなあ」という感覚です。

「この作業、1年後も同じだったら面倒だなあ」
「誰よりがんばって仕事するとか、できないしなあ」
「将来のために、今を犠牲にするとか考えられないし」

こう書くとなんだかやる気のない人という烙印を押されそうです。

ですが、違う角度からみればやる気はあるんです。

「この作業とあの作業は似てるから土台を共通化すると楽しいかも」
「予想した通りにできてるってことは、ヨミの精度が高くなったのかな」
「今日楽しくて、明日も明後日も楽しくできる方法はないもんかね」

つまり、自分にとって意味ある時間にするにはどうしたらいいか？と熱心に考えている。

手間のかかる仕事、やりたくはない仕事、単純でくりかえす仕事。

そこに“意味を見出せる力”を養っていきたい。

コミュニケーション力、ファシリテーション力、マネジメント力。

こう書いた途端、やる気がなくなって面倒に感じます。

だから、自分なりに書き換えると

ムダに盛り上げる力、どうしようもない小噺力、横目でちらり力。

ビジネス的に“意義”あるものから、個人的に“意味”あるものに転写する。

DNA鎖からたんぱく質へと翻訳されるように、心にそんな転写酵素があるなら仕事をうまくやれるんじゃないかと思っています。

ボラティリティにブリッジを

今回は4月っぽいテーマとして「生産性」を少し考えてみます。

気軽に使う用語ではありますが、まずは定義から。

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生産性
https://w.wiki/7cYh

経済学における生産性（せいさんせい、英: Productivity）は、経済政策に対する生産要素（労働・資本など）の寄与度、あるいは、資源から付加価値を産み出す際の効率の程度である。

次の式で定義される。

生産性 = 産出量 / 投入量

すなわち、より少ない投入量（インプット）からより多い産出量（アウトプット）が得られるほど、より生産性が高いという関係にある。

略

生産性は、企業や国の生産実績を左右する重要な要素である。

国の生産性を向上させることは、生活水準の向上につながる。それは実質所得の増加は、人々が商品やサービスといった財を購入したり、余暇を楽しんだり、住宅や教育を改善したり、社会的・環境的プログラムに貢献したりする能力を向上させるからである。
ーーーーー

大量にモノやサービスを作っていく。

これだけで生産性が高いかというと、必ずしもそうではない気がします。

買い手が望まなければモノなら過剰に在庫が積み上がり、サービスだと見えないサンクコスト（回収できない費用）が沈殿していくからです。

それらを加味すると、やや逸脱した意味での高い生産性とは「できるだけ短い期間において、少ない資源でより多くの生産物が作られ、それらが低い摩擦係数で流通して最大限に消費される」となってきます。

ふうむ、一見これは良さそうな定義ですが、問題はどうやって実現するか？

いろいろ考えをめぐらせると大変ですから、まずは1点突破だけ。

おそらく“少ない資源で多くの生産物を作るところ”と“低い摩擦係数で流通して最大限に消費されるところ”のブリッジ（橋渡し）が一番弱いだろうと推定し、そこを補強することに最初の力を注ぐ。

それはなぜか？

物理的にみて作る人たちは一緒の場所で頻繁に交流しているのに対し、流通のために販売する人たちはその特性から散り散りになっているだろうから伝達経路として相対的に接触頻度が低く、ボラティリティ（ばらつき）が高いから。

がゆえに、作り手と売り手をつなぐために意識的に手をいれつづけるか、またはあらかじめシステム的に結合しておくかとカード（手札）を考える。

これがリード（一手目）なんですが、やってみないとトリック（結果）は分からないものですね。