Mogicはかんがえる

組織の目標はたてない

お盆に会った知人が「いまだに会社で目標たててないんですか」と苦笑していたので、今一度考えてみることにしました。

たしかに創業してから一度も会社全体の目標、部門ごとの目標をたてたことがありません。

理由は簡単です。

今日をがんばる、明日はよく分からない、昨日は昨日、というポリシーだったから。

ざっくばらんにいってしまえば、組織の目標はたてるのも確認するのも大変なんです。

まず、組織の現状を把握する。

次に、たどりつきたい組織の未来像を考える。

おおまかに、未来像と現状の差分をとってみる。

差分のうち、実現可能なものだけ抜き出す。

そうして、実現可能なものを決められた期間でブツ切りにする。

念のため、組織同士の目標に連動性があるか確認する。

仕上げに、切り取られた実現可能性をきちんと文章化する。

一晩おいて、とある部門の責任者に文章を見せる。

当然ながら、ストレッチした目標だから少し嫌な顔をされる。

笑いながら、がんばっていこうよと伝える。

というのを、全部門の責任者に行っていく。

それぞれ責任者は、所属するメンバーに伝えていく。

ところが、どこかでズレるか、理解が及ばないところがでてくる。

防ぐために、定期的に全体集会を開いて、同じことをいう。

そうこうして、数ヶ月がすぎて、また目標を立てないといけない。

そういえば、今の目標に対して達成度を精査しないといけない。

誰しも、達成度の解釈に違いがあるから是正しないといけない。

だったら、模範的な人を表彰して手本にしてしまおう。

ならば、目標の作り方をフォーマット化してしまおう。

しばらくして、うっかり新事業を思いつき、目標半ばで方針転換する。

せっかくやってたのにと、責任者もメンバーも落胆する。

そうはいっても、全社マインドで考えてよ、と責任者を集めて合宿する。

すると、顔の見える意見に忖度し、すべてを掬うように取り繕う。

さて、手間暇かけた目標だけど輝いてみえるかな、と不安がよぎる。

というのをくりかえす。

いつしか、目標制度をやめることが怖くなる。

となるかもなので、組織の目標をたてていません。

まあ、もっと正直にいえば、ずっと昔から目標をたてることも、達成することも好きじゃなかったのですが。

スピードの時代、成熟の時代

eラーニングシステムLearnOのリブランディング・プロジェクトは、まもなく終わりを迎えます。

コロナ禍前の2020年にはじめて、かれこれ3年が経ちました。

これを長いとみるのか、短いとみるのか。

僕らとしてはちょうどいいリズムだったかなと感じています。

しっかり話し合って、きっちり作り込んで、細かなテストを重ねていく。

作業量だけみても、当たり前のようにたくさんの時間がかかります。

そして、なによりチームがもう一つ上のレベルまで熟成される時間が必要でした。

これについて機械学習絡みで適した表現を見つけたので、引用します。

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博士が解いた人付き合いの「トリセツ」
カミラ・パン（著）、藤崎　百合（訳）
https://bunkyosha.com/books/9784866516493

進めそうな経路は常にいくつもあるので、どれが目標まで最短経路なのかよくわからなくても仕方ない。

幸いなことに、ここでも機械学習が役に立つ。

略

この問題に答えるために機械学習では「勾配降下法」と呼ばれるアルゴリズムが用いられる。

これは、あるプロセスを最適化し、そのコスト関数（誤差）を最小化しようとする時に使用される方法だ。

略

勾配降下法は実験的に経路を見極めることを教えてくれる。

その方法は、試行錯誤すること、絶えず環境を評価し直して変化に対応すること、そして引き返すのを恐れないことだ。

そして最後の大切な教訓は、歩を進める方向ではなく、その長さに関するものだ。

これは「学習速度」と呼ばれる問題である。

最高の精度で結果を得るには、それ相応にステップを短くして、少しずつ前進し、ゆっくりと知見を積み重ねるようなアルゴリズムにする必要がある。

一方、学習速度を速くすれば、谷底まで到着するのは早いのだが、ステップの精度が粗いので最下点を単純に踏み越えてしまう可能性がある。

つまり、学習速度を微調整して最良の結果をできるだけ早く得ること、勾配降下法の最大の課題のひとつなのだ。
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ITサービスの黎明期、誰もがスピードを追い求めていました。

正確にいえばタイミングが良かったので、スピードを上げればクオリティはさておいても時代に間に合ったからです。

ところが今や、どこを見渡してもすっかり成熟した景色になりました。

おそらく、スピードだけではどうにもならない世界へシフトしたんだろうなと思っています。

その認識が正しいとして答えを出すのならば、僕らはひたすらチームの成熟を待つということだったのです。

【LearnO誕生からリブランディングの裏側】
https://prtimes.jp/story/detail/9B50qPSmqlb

大事なことは、緩急つけて

「やることがたくさんあります。リソースが逼迫しています。人を採用してほしいんです」

忙しいと、こういう声をよく聞きます。

ただ、慣れている人はお分かりのように採用したからといって簡単にリソースは増えませんし、楽にもなりません。

理由はいくつか思いつきます。

新しい人が慣れてうまく動けるまでに半年以上かかるから。

忙しい現場なので入った人に教えるほどの余力がないから。

教えてもらえないまま自己流でミスをして、やめてしまうから。

人が増えると、今度はコミュニーションのコストが倍増するから。

焦っていると、採用の基準を甘くしてしまうから。

どうにも楽になるどころか、あまり良くない気配が漂ってきます。

おそらく、やること÷リソース＝達成の時間という因果ではないからです。

そこで少し立ち止まって、急いだばかりに乱れた呼吸を整えてみます。

窓の外に目をやり

ふうぅと息をはき

すぅうと息を吸い

また、ふうぅとはく。

本当はいつ、どんな動機で採用するのが理想的なんだろうか？

採用される人は、どんな状況で迎えられると良いんだろうか？

採用してから、どうなると理想のチームといえるんだろうか？

すぅと吸いこんでから、そういえば最初にこれを問うべきだったかもなと。

大事なことは、緩急つけて考えるに越したことはありません。

羽ばたいた彼ら、彼女ら

子会社で作られたCaiwaniというサービスを使い、インターン卒業生とコミュニケーションできるようになりました。

Caiwani　https://caiwani.net/

もともとはMogicの社内チャットと連動した独自のトピック掲載サービスがあり、それを参考に作られたのがCaiwaniです。

チャットはすぐメッセージできて便利なのですが、弱点は流れすぎてしまい、過去の経緯が追えなくなること。

そこでチャットと連動した形で、テーマごとのトピックを蓄積することで、ゆるい教育につなげていました。

今回はじめてMogicを卒業したインターンOBOGと現役の社員／インターンでバーチャルで情報を共有してみています。

もう半年から数年会っていない人に、どんな情報を出せば喜ばれるのか、まったく想像がつきません。

手始めに毎週Mogicで購入している本のリストを上げたり、現役インターンからの質疑応答を書いたり。

試行錯誤しながら、羽ばたいた彼ら、彼女らの未来に想いを馳せています。

ローカル線にゆられながら

IT業界に、アテンションエコノミーという言葉があります。

アテンション、つまり人の注意を集めてこそ経済が回るという考え方です。

これまでとは違い、モノではなく形のない意識を取り扱います。

その昔、知人がよく「目線を奪うんだよ」といっていました。

目線を押さえれば、情報を送るパイプが作られ、確率的に次の行動が決まると考えているのです。

ほとんど意識しないほど小さく粉砕され、巧みに並びかえられたキラめくカケラは、誰かれによどみなく流れ込んでいきます。

その論理がうまく機能すればするほど、できるだけ長く、より多くの人の注意を集める力学が働きます。

ここ10年でスマホを見る時間が大幅に増えたのは、その絶えまない努力を反映しているのでしょう。

ガタンゴトン、タタン、タタンと海辺を走るローカル線にゆられながら、画面をスクロールして思ったのはそんなことでした。

果たして、スマホに向けられる前の注意はどこに向いていたのか。

もはや思い出すことができないのです。

楽しくあるべき理由

プロジェクトは楽しくて、気がつくと一つ、また一つと増えていきます。

クライアントに提供しているクラウドサービス、例えばeラーニングシステムのLearnOでも一つだけではありません。

メインが一つ、次の大型開発で一つ、運用システム改善で一つ、告知を促進するので一つ、マーケティングで一つ、カスタマーサポートで一つ、インサイドセールで一つ、セールスで一つ、パートナー連携で一つ、新規アイデア出しで一つ。

他のサービスでも同じなので、掛けることの3倍重ねに連ねまして、まるで落語の早口言葉のように、短期的にアプリを作るプロジェクトが一つ、カレンダーを作るプロジェクトが一つ、ノベリティを作るプロジェクトが一つ、ディスプレイを考えるプロジェクトが一つ、採用サイトを更新するプロジェクトが一つ、ほかメディアごとにプロジェクトが一つずつ、全体の教育を行うプロジェクトが一つ、リスクを監査するプロジェクトが一つ、PマークやISMSのプロジェクトが一つ、採用方法を模索するプロジェクトが一つ、働き方を改善するプロジェクトが一つ、新しい社内ツールを考えるプロジェクトが一つ、次のサービスを開発するプロジェクトが一つ。

部門やクライアントごとに打ち合わせも入れれば、相当な数になっているはずです。

それでも倦まず休まず、やんわり進んでいるとしたら、やっぱりプロジェクトが楽しいからに決まっています。

夏越で大祓（おおはら）ふ

早いもので、年始からぴったり半年が過ぎました。

まず、みんなが無事に過ごせたことに感謝。

と同時に、日ごろ気付かず滞っていたものを流していきます。

見なくなったデータ、更新されないサイト、伸び放題の植物、うまくいかない業務フロー、雑然とした袖机、古くなった資料、多すぎるアジェンダ、積み上がるファイル、ほったらかした仕事、収まらない書籍、色褪せたフロアタイル、詰まってきた珈琲焙煎機、通用しなくなった考え方。

捨てるものは捨て、譲るものは譲り、止めるものは止め、大きいすぎるものは分割し、うまくいかないものはやり方を変え、目をつぶっていたなら勇気をだして見るように。

流していくほどに、みんなががんばってきたプロセスを感じます。

やっぱり基本が悩ましい

誰かに仕事を頼む。

そんな基本的なことが一番悩ましいものです。

いつまでに、こういうものを、そうやって作ってほしい、という。

要件が伝わればいいから、整理するだけで十分なはず。

漏れなく、遅れなく、抜かりなく伝えました、と。

ですが、まあ、それだとうまくいかないことが出てきます。

思ったものじゃない、想定より遅い、言ったはずなんだけど。

されば、整理する以上のことを考えねばなりません。

さもありなん、これが悩ましい。

はじめての人だから、対面で誠実に話した方がいいんだろうか。

いや、それとも、ちょっと冗談でもいったほうがいいか。

いつもの人だけど、なんか、かなり忙しそう、大丈夫かな。

話し方は変わらないけど、なんで、くぐもった顔なんだろう。

切り出すなら月曜朝イチか、だけど、水曜午後イチがいいか。

メモ書きで間に合うけど、うん、スキのない資料がうれしいかも。

声で緊迫感が伝わるかな、そうだな、あえて言わなくてもね。

さくっと理解してもらってうれしい、けど、フォローはくどいかなあ、と。

気にかければ、とめどなくあふれてくるものです。

なれど、それにも限界があります。

「そんなに考えられません。頭がパンクします」

といわれそうですから、一つだけアドバイス。

これまで頼まれた仕事を思い出してみたら？

やりやすかった人と、やりにくかった人がいるよね。

その差ってなんだろう？

と。

いつか「あなたとの仕事はラクね」といわれたら、上機嫌。

こぼれる笑みに、締切がかすんできます。